Līdera loma komandai ir vissvarīgākā.

Iedomājieties orķestri, kurā ir visi labākie mūziķi pasaulē, izņemot diriģentu. Lai gan katrs dalībnieks var spēlēt perfekti pats par sevi, viņi, sanākot kopā, radīs tikai nesavienojamu melodiju; orķestris var radīt harmonisku mūziku tikai tad, ja to vada diriģents.

Faktiski tāda pati situācija tiek piemērota katrai kopienai. Ja uzņēmums nekandidē kopā ar vadītāju, notiek haoss: biedru mudināšanai nav noteikts termiņš, dažādi cilvēki kliedz dažādas balsis, uzņēmums tiek apžilbināts bez skaidra mērķa.

Tas viss atklāj tīru faktu: līderim ir būtiska nozīme komandas vienmērīgā un efektīvā darbībā. Līderis ir svarīgs, jo viņš vai viņa palīdzēs sabiedrībai pārredzēt situāciju un pieņemt labāko lēmumu. Tikai ar to komandas resursus var efektīvi sadalīt.

Ja šobrīd atrodaties komandas vadīšanas pozīcijā, jums vajadzētu piešķirt dažus kredītus sev, jo jums ir svarīga loma. Un, lai piesaistītu šo lomu, jūs varētu vēlēties izpētīt dažas teorijas par vadību un likt saviem komandas biedriem darboties pēc iespējas labāk.

Vispirms jūs varētu vēlēties uzzināt, kura līmeņa vadībā jūs pašlaik atrodaties.

Harvard Business Review 5. līmeņa vadība

5. līmeņa vadības jēdzienu vispirms ieviesa biznesa konsultants Džims Kolinss. Viņa koncepcija vēlāk tika publicēta Hārvardas biznesa pārskata rakstā.

5. līmeņa vadības jēdziens sākās ar pētījumu, kas tika veikts 1996. gadā. Pētījumā Kolinss pētīja 1435 veiksmīgus uzņēmumus, un viņš atšķīra 11 patiesi lieliskus uzņēmumus no citiem. Kolinss atklāja, ka šie 11 uzņēmumi bija lieliski, jo tos vadīja tā dēvētie 5. līmeņa līderi.

Pēc Kolinsa teiktā, 5. līmeņa vadītājiem piemīt pazemība un līdzjūtība pret uzņēmumu.

Tagad jūs varat ieskatīties šajā vadības hierarhijā:

1. līmenis: ļoti spējīgs indivīds

Šajā līmenī jums ir zināšanas un prasmes, kas ļauj jums izcili paveikt savu darbu.

2. līmenis: komandas loceklis

2. līmenī jūs dodat savas zināšanas un prasmes uzņēmuma panākumiem. Citiem vārdiem sakot, jūs produktīvi strādājat ar citiem cilvēkiem savā uzņēmumā.

3. līmenis: kompetents vadītājs

Šajā posmā jūs varat efektīvi organizēt savu komandu mērķu sasniegšanai.

4. līmenis: efektīvs vadītājs Reklāma

Šeit jūs varat stimulēt nodaļu, lai tā sasniegtu darbības mērķus un sasniegtu redzējumu.

5. līmenis: lielisks līderis

Augstākajā līmenī jums piemīt visas iepriekšējo līmeņu īpašības, kā arī jums ir unikāls pazemības un patiesas varenības sajaukums.

Jums vienmēr ir laba ideja pastāvīgi pārdomāt savu vadību.

Ja vēlaties kāpt pa kāpnēm un sasniegt augstāku vadības līmeni, jums var būt noderīgi izpētīt dažas galvenās līderības teorijas.

Nākamajā daļā mēs vēlamies jūs iepazīstināt ar četrām pamata, tomēr būtiskām līderības teorijām.

Galvenās līderības teorijas

Pazīmju teorijas: kādas ir iezīmes, kas padara lielisku vadītāju?

Kā iesaka nosaukums, Iezīmju līderības teorija mums piedāvā rīku, lai atšķirtu iezīmes, kuras parasti piemīt izciliem līderiem.

Psihologs doktors Gordons Allports ir viens no slavenākajiem teorijas virzītājiem.

Īsumā Īpatnību līderības teorija ir balstīta uz pārliecību, ka visiem lielajiem līderiem piemīt raksturīgas iezīmes, kas viņus padara par izciliem līderiem; citiem vārdiem sakot, līderis ir dzimis, nevis izveidots.

Ar šo pārliecību iezīmju līderības teorija koncentrējas uz lielo līderu garīgo, fizisko un sociālo īpašību analīzi, lai izprastu iezīmju kombināciju, kas ir kopīga starp lielajiem līderiem.

Dažas no šīm iezīmēm ietver^[1]:

• Pielāgojams situācijām
• Kooperatīvs
• Izšķirošs
• Pārliecināts par sevi
• Paciest stresu

No šejienes mēs varam redzēt, kā iezīmju līderības teorija mums saka, ka ne tikai inteliģence vai prasmes ir izcils līderis, bet arī personiskās iezīmes ir svarīgi rādītāji.

Šī teorija var palīdzēt jūsu vadībai, jo, izprotot izcila līdera iezīmes, jūs varēsiet pamanīt jebkuru potenciālo līderi savā komandā. Viņi ir kompetenti kandidāti, kas ir vērts jūsu pilnveidošanai; viņi spēj arī uz lielāku slodzi. Šajā kontekstā šī teorija palīdz jums efektīvāk piešķirt sava cilvēka resursus.

Tomēr iezīmju līderības teorijai ir trūkumi. Jāatgādina, ka teorija tika izstrādāta 1930. gados. Šajā laika posmā jebkura personības mērīšanas prakse joprojām bija nenobriedusi. Citiem vārdiem sakot, var apgalvot, ka iezīmju pētījumi nav precīzi. Turklāt Gordon Allport pētījumā pētījuma izlases bija vidēji vadītāji, nevis lieli vadītāji. Šim nolūkam var apgalvot, ka iezīmes nav pietiekami reprezentatīvas.

Neskatoties uz šiem trūkumiem, iezīmju līderības teorijas vērtība slēpjas faktā, ka tā ir viena no pirmajām teorijām, kas apvieno līderības studijas un psiholoģiju; tā arī nodibināja vēlākās vadības teorijas, kuru vidū ir arī Uzvedības teorija, par kuru mēs runāsim nākamajā sadaļā.

Uzvedības teorija: ko dara liels vadītājs?

Atšķirībā no iezīmju līderības teorijas, uzvedības teorijā vadība tiek aprakstīta viņu uzvedības, nevis fizisko vai garīgo īpašību dēļ.

Uzvedības teorija uzskata, ka lieliska vadība ir efektīvas lomu uzvedības rezultāts. Šajā gaismā mēs varam teikt, ka, apgūstot efektīvu uzvedību, ikviens var būt lielisks vadītājs: lielisks līderis tiek veidots, nevis dzimis.Reklāma

1930. gados viens no šīs izpētes jomas zinātniekiem Kurts Levins sadalīja līdera uzvedību trīs veidos. Viņi ir:

Autokrātiskais vadītājs

Autokrātiskie līderi pieņem lēmumu, nekonsultējoties ar komandas biedriem. Viņu uzvedība tiek uzskatīta par piemērotu, ja tas prasa ātru lēmumu pieņemšanu un kad nav nepieciešama komandas piekrišana veiksmīgam rezultātam.

Demokrātiskais līderis

Pretēji autokrātiskajiem līderiem demokrātiskie līderi pieļauj savu komandas biedru ieguldījumu. Šis vadības stils ir īpaši svarīgs, ja komandas vienošanās ir nozīmīga. Tomēr jāatzīmē, ka to ir grūti vadīt, ja komandas biedru piedāvā pārāk daudz dažādu perspektīvu un ideju.

Atstājiet to Leader ziņā

Laissez-faire līderi ļauj saviem komandas biedriem pieņemt daudz lēmumu. Šis vadības stils tiek uzskatīts par piemērotu, ja komanda ir spējīga, motivēta un spēj darboties bez ciešas uzraudzības. Tomēr dažreiz Laissez-faire līderi viņu komandas biedri var uzskatīt par nīkulīgiem.

Faktiski Uzvedības teorijas jomā tika veikti daudzi pētījumi, lai noskaidrotu, kurš stils ir labākais kopienas vadīšanā. Piemēram, 1999. gadā Naylor sistemātiski salīdzināja autokrātisko un demokrātisko vadošo uzvedību.

Uzvedības teorijas nozīme jums kā vadītājam ir tā, ka jūs varat uzzināt lielisku vadītāju uzvedību un mēģināt pielietot savā darba jomā.

Tomēr, lai gan uzvedības teorijā tiek analizēta lielo līderu uzvedība, kas ir aspekts, uz kuru neattiecas Iezīmju līderības teorija, tai tomēr trūkst svarīga elementa: konteksta, kurā pastāv līderi, analizēšanas.

Nākamā teorija, kuru mēs ieviesīsim, attiecas uz aspektu, kuru uzvedības teorija vēl nav aptvērusi.

Ārkārtas situāciju teorija: Kāda veida vadība ir nepieciešama šajā kontekstā?

Ārkārtas situāciju teorija pēta, kurš vadības stils ir vispiemērotākais konkrētajam darba kontekstam.

Šī teorija uzskata, ka nav vienotas vadības, kas būtu piemērota visās situācijās. Tas ir, panākumi ir atkarīgi no vairākiem mainīgajiem, tostarp vadības stila, komandas biedru īpašībām un situācijas iezīmēm (Charry, 2012). Izmantojot Lamb (2013) vārdus, neparedzēto apstākļu teorija norāda, ka efektīva vadība ir atkarīga no līdzsvara starp līdera stiliem un situācijas pieprasījumu.

Lai iegūtu priekšstatu par neparedzēto apstākļu teoriju, mēs varam aplūkot divus no modeļiem, ko šajā jomā ir piedāvājuši zinātnieki.

Fiedlera modelis

Fīdlera modeli 1960. gados ierosināja zinātnieks Freds Fīdlers, kurš studē vadību. Fīdlera modelis apgalvo, ka efektīva vadība ir atkarīga no diviem faktoriem: līdera vadības stila un kontroles spējas, ko līderim piešķir situācija. Modelis ievieš trīs darbības, lai noteiktu šos divus faktorus:

• Vadīšanas stila noteikšana
• Situācijas noteikšana
• Vadītāja un situācijas saskaņošana

Kognitīvo resursu teorija Reklāma

Kognitīvo resursu teoriju 1987. gadā ierosināja Freds Fredjē un Džo Garsija. Tas ir Fīdlera modeļa uzlabojums. Kognitīvo resursu teorija uzskata, ka stress nelabvēlīgi ietekmē cilvēka vadību. Līdera inteliģence un pieredze ir divi elementi, kas pārvar stresa negatīvo efektu. Teorija mums saka, ka situācijā ar zemu stresu līdera inteliģence ir efektīvāka, lai pārvarētu stresu; tikmēr augsta stresa situācijās vadītāja pieredze ir efektīvāka, lai pārvarētu stresu.

Spēka un ietekmes teorija: kā vadītājam vislabāk izmantot varu un ietekmi?

Pēdējā teorija, kuru mēs vēlētos jums iepazīstināt, ir spēka un ietekmes teorija. Šī teorija izmanto atšķirīgu pieeju nekā iepriekš minētās trīs teorijas. Šī teorija koncentrējas uz analīzi, kā līderis var mudināt savus komandas biedrus strādāt, izmantojot savu spēku un ietekmi.

Lai ļautu jums vairāk saprast par teorijām, kas ietilpst jaudas un ietekmes teorijā, mēs vēlētos ieviest divus modeļus.

Franču un Ravena piecas varas formas

Šo modeli Francs un Ravens ierosināja 1959. gadā. Tas ievieš piecas varas formas, kas izskaidro līdera ietekmi. Šīs piecas varas formas ietver:

• Likumīgas: formālās tiesības komandēt
• Atalgojums: spēja kompensēt citiem
• Piespiešana: spēja sodīt citus
• Referents: personīgā pievilcība
• Eksperts: zināšanas un prasmes šajā jomā

Šis modelis nozīmē, ka, ja jūs cerat palielināt savu spēku un ietekmi pār komandas biedriem, jūs tiekat mudināts uzlabot kādu no iepriekš minētajām jomām. Pēc Francijas un Ravena domām, labāk ir ieguldīt līdera spēku uz Referentu un uz Ekspertu. No abām jomām labāk ir ieguldīt savu spēku ekspertam, jo ​​tas attiecas uz zināšanām un prasmēm darba jomā, kas ir likumīgākais varas avots.

Darījumu teorija

Šis modelis ir balstīts uz pieņēmumu, ka visi cilvēki meklē patīkamu pieredzi un izvairās no nepatīkamas pieredzes. Tā rezultātā cilvēki mēdz pieskaņoties tiem, kas var papildināt savas vērtības.

Šī modeļa mērķis ir iemācīt jums strādāt ar cilvēka tieksmi un veidot abpusēji izdevīgas attiecības ar komandas biedriem un mudināt viņus izpildīt jūsu komandu.

Lieliskam vadītājam būtu jāzina, kā motivēt komandu

Izlasot dažas galvenās teorijas vadības pētījumā, tagad mēs vēlamies jums parādīt, kā pielietot līderības teoriju, un izmantot to, lai motivētu savus komandas biedrus.

Divu faktoru teorija

Divfaktoru teoriju 1950. gados ierosināja Frederiks Hercbergs. Tās mērķis ir analizēt darba ņēmēju motivācijas un apmierinātības cēloņus.

Savā pētījumā Hercbergs analizēja 200 grāmatvežus un inženierus, kuriem jautāja par viņu pozitīvajām un negatīvajām izjūtām par savu darbu. Hercbergs secināja, ka darba ņēmēju motivācijas izjūtu un apmierinātību ar darbu nosaka divi faktori.

Pirmais faktors ir Motivator Factors. Šie ir faktori, kas palielina darbinieku apmierinātību un motivāciju. To piemēri ir darba baudīšana un karjeras virzība.

Otrais faktors ir higiēnas faktori. Šie ir faktori, kas var izraisīt neapmierinātību, ja to nav. Piemēram, uzņēmuma ceļojuma pabalsts var būt viens no higiēnas faktoriem, it kā tā tiek apturēta, darbinieki var justies neapmierināti.

Lai arī iepriekš minētie divi faktori šķiet līdzīgi, Hercbergs norādīja, ka tie ir atšķirīgi tādā ziņā, ka Motivatoru faktoru neesamība ne vienmēr rada neapmierinātību, savukārt Higiēnas faktoru neesamība izraisa neapmierinātību.

Pieteikšanās jūsu darba vietā

Divu faktoru teorija mums saka, ka ir metodes, kā uzlabot darbinieku darba motivāciju. Un veids, kā to izdarīt, ir uzlabot motivējošos faktorus un nodrošināt higiēnas faktorus.Reklāma

Ņemot to vērā, vispirms jums vajadzētu būt skaidram priekšstatam par jūsu kopienas situāciju, piemēram, par uzņēmuma politikām, priekšrocībām un iespējām.

Tad, lai uzlabotu komandas biedru motivāciju, jums jāmēģina uzlabot Motivator Factors. Piemēram, ja atzīstat, ka biroja modernisma arhitektūra motivē jūsu komandas biedrus strādāt, varat palielināt teritoriju, kuru uzbūvē šis arhitektūras stils.

Papildus Motivator Factors jums tiek atgādināts arī par higiēnas faktoru nodrošināšanu. Piemēram, ja atzīstat, ka komandas biedri būs neapmierināti, ja gaisa kondicionētājs tiks sadalīts, iespējams, vēlēsities piešķirt vairāk resursu sava biroja gaisa kondicionieru uzturēšanai.

Maslova vajadzību hierarhija

Vajadzību hierarhijas teoriju ieviesa psihologs Ābrahams Maslovs, izmantojot rakstu “Cilvēka motivācijas teorija” 1943. gadā. Teorijas atslēga ir tāda, ka indivīda pamatvajadzības ir jāapmierina, pirms citas motivācijas tiek motivētas sasniegt.

Pēc Maslovas domām, hierarhijā pamatā ir 5 līmeņi:

Pirmais līmenis ir fizioloģisks. Tas ir viszemākais vajadzību līmenis, piemēram, pārtika, ūdens un pajumte. Šīs vajadzības ir elementārākās vajadzības, kas cilvēkam ir nepieciešamas, lai izdzīvotu.

Otrais līmenis ir drošība. Tas ietvēra personīgo un finansiālo drošību, kā arī veselību un labklājību. Daži izplatīti piemēri ir brīvība no kara, vardarbība, darba drošība un darba drošība.

Trešais līmenis ir piederība. Tas atspoguļo draudzības, attiecību un ģimenes vajadzības.

Ceturtais līmenis ir cieņa. Augsts vērtējums nozīmē nepieciešamību personai justies pārliecinātam un citiem viņu ievērot. Ģimenes un draugu apstiprināšana, atzinība un augsts statuss ir daži piemēri, kas pieder pie cieņas.

Piektais līmenis ir pašrealizācija. Tas ir visu citu vajadzību augstākais līmenis. Tā ir vēlme sasniegt tik daudz, cik vien iespējams, un kļūt par maksimālo, kāds vien vari būt. Tas ietvēra sasniegumus izglītībā, reliģijā, personības izaugsmē un izaugsmē.

Maslovs ierosināja, ka ir bezjēdzīgi sasniegt vai pat apzināties tādus augstus mērķus kā reliģija un personīgā izaugsme, kad nomirstat badā vai saskaras ar dzīvības draudiem.

Piemērošana darba vietā

Maslova vajadzību hierarhiju var izmantot darba vietā, lai palielinātu produktivitāti.

Joie de Vivre viesnīcu ķēdes dibinātājs un Airbnb viesmīlības vadītājs Čips Konlijs pārveidoja savu biznesu, izmantojot teoriju.

Viņš sapulcināja 8 namu kopēju grupu un jautāja, vai kāds no Marsa nokāpa un redzēja, ka viņi darbojas kā mājkalpotāji, kā šie cilvēki viņus sauks. Mājturības aktivitāte nāca klajā ar The Serenity Sisters, The Clutter Busters un Peace of Police policiju.

Šis vingrinājums ļāva namu sargiem saprast viņu pašu nozīmi ar domu, ka viņi vienkārši izveido pajumti ceļotājiem, nevis vienkārši uzkopj istabu. Zinot sevis vērtību, viņi jutās cienīti un ieguva motivāciju strādāt vairāk. Tā rezultātā efektivitāte tika ļoti paaugstināta.

Nav noliedzams, ka ir tik daudz priekšrocību, ka tiek sasniegta vajadzību hierarhijas augstākā pakāpe. Tomēr, pirms baudīt priekšrocības, kuras jums sniedz visaugstāko vajadzību sasniegšana, ir svarīgi pārliecināties, vai tiek apmierinātas zemākās vajadzības. Ja darba ņēmējiem trūkst patvēruma, neilga laika pievērsties ģimenei un draugiem, viņiem ir finansiāla nestabilitāte, viņi diez vai var saprast savu vērtību un maksimāli izmantot tos.Reklāma

Piedāvātais fotoattēlu kredīts: Flaticon, izmantojot flaticon.com

Atsauce